A capacidade de uma empresa se reposicionar no mercado nos próximos anos vai depender da sua habilidade de entender as expectativas e sentimentos das novas gerações, que anseiam por um tratamento individualizado e personalizado. Essa foi a afirmação do empreendedor italiano Tommaso Di Bartolo, que esteve no Brasil durante o Inova Campinas Trade Show para proferir uma palestra sobre como as tradições de inovação corporativa estão sendo transformadas diante das novas demandas da sociedade.
Tommaso, que é casado com uma brasileira e fala português, possui uma trajetória de 20 anos como empreendedor, investidor, escritor, consultor e professor na Universidade da Califórnia, em Berkeley. Em 2010, ele se mudou de Munique, na Alemanha, para o Vale do Silício, nos Estados Unidos, com o objetivo de entender os motivos do sucesso dessa região em atrair e manter as maiores empresas de tecnologia do mundo, a exemplo do Google, Facebook, Apple e Netflix.
Ele conta que a primeira lição aprendida foi a necessidade de desaprender. Até então, Tommaso achava que sabia como inovar, já que possuía dez anos de experiência, dezenas de funcionários e faturamento de milhões de euros. Mas, de acordo com ele, o Vale do Silício possui um ecossistema totalmente diferente do restante do mundo, desde o estilo casual de se vestir até o mais alto grau de cooperação entre as pessoas. “Quando eu cheguei lá, fiquei impressionado com a quantidade de bilionários tomando café comigo para partilhar suas experiências. O que isso gera? Se eu compartilho minha estratégia de negócio, muito provavelmente você vai aplicá-la e isso me força a trabalhar melhor”, alega.
Neste final de ano, Tommaso está lançando no Brasil o livro Creative Traction, em que apresenta uma nova metodologia para auxiliar os empreendedores a alavancar suas startups. Ele também presta consultoria para grandes corporações e afirma que, no caso delas, a questão da inovação não tem a ver diretamente com lucro, mas com a capacidade de se manterem relevantes no futuro. “Se você ainda está se dando bem com seu produto é porque tem um público-alvo, um modelo de negócio que te trouxeram até aqui. Mas eu posso garantir, isso não vai te reposicionar para servir essa nova geração”, alerta.
Essa afirmação é corroborada pela pesquisa de prospecção 2018 Corporate Longevity Forecast, produzida pela consultoria Innosight. De acordo com o estudo, metade das 500 maiores empresas do mundo serão substituídas nos próximos dez anos, fenômeno conhecido como destruição criativa. Mais do que isso, a velocidade com que a destruição criativa vem ocorrendo está cada vez maior, indicando que, se nada for feito, nas próximas décadas o tempo de substituição poderá ser ainda menor.
Por esse motivo, é necessário que as corporações desenvolvam novas estratégias para manter sua longevidade. Ou seja, se no passado bastava fazer um reposicionamento do produto ou do público-alvo, hoje é preciso abrir a mente e pensar em medidas que valorizem a experiência do cliente. Segundo Tommaso, a indústria automobilística já entendeu isso e está focando na produção de carros que serão autônomos, conectados e elétricos, com sensores que irão integrar cidades inteligentes, casa inteligente e Internet das Coisas para servir ao público de maneira individualizada.
Isso acontece porque as pessoas das gerações Y e Z, nascidas a partir da década de 1980, não gostam de ser tratadas de um modo generalizado. Isso faz com que os dados, e não o produto em si, sejam os principais aliados de uma empresa. “Pare de se concentrar em requisito quando você fala do seu produto e comece a colocar a atenção no seu público-alvo do futuro. Requisito não vai te levar a lugar nenhum. O que vai te reposicionar a sensibilidade de entender os sentimentos, como o seu público se sente interagindo, vivenciando aquela experiência. E para chegar lá, só com os dados”, adverte.
Tirando do papel – E como uma corporação deve agir para colocar essas ideias em prática? Para o Tommaso, uma forma bastante efetiva é seguir o modelo dos três horizontes (Three horizons model of innovation), muito utilizado por empresas como o Facebook. A ideia é que a inovação em uma empresa deve ocorrer em três diferentes horizontes de tempo, com prazos e finalidades distintos.
O primeiro horizonte é aquele em que são feitas inovações incrementais, que tenham o objetivo de aperfeiçoar o produto principal. O ponto positivo é que isso mantém o público-alvo sempre na expectativa de algo melhor, mas com a vulnerabilidade de ser algo facilmente copiado pela concorrência. Por outro lado, o segundo horizonte tem como objetivo criar estratégias novas, mas ainda vinculadas ao produto original, como a compra do Instagram pelo Facebook por US$ 1 bilhão, valor impensável na época em que isso ocorreu.
Outro exemplo de segundo horizonte é o oferecimento de internet gratuita pela Starbucks. Tommaso comenta que a estratégia adotada pela rede de cafeterias acabou mudando os hábitos de consumo da população mundial, uma vez que hoje todos esperam que os estabelecimentos comerciais disponibilizem uma rede wifi para seus clientes. “Qual foi a estratégia? Encher o lugar. Se a minha loja está lotada, para quem está fora parece que algo está acontecendo lá dentro e, se têm muitas pessoas dentro da loja usando algo de graça, a probabilidade de aumentar meu faturamento é grande”, explica.
O terceiro horizonte, por sua vez, se refere a estratégias que podem trazer resultados a longo prazo, mas que possuem um alto risco de fracasso já que é possível prever com total garantia o que vai acontecer no futuro. Por esse motivo, a maioria das empresas acaba priorizando a primeira fase e deixando a terceira de lado, o que leva aos altos índices de fracasso de corporações que antes ocupavam os primeiros lugares nos rankings. É justamente essa a estratégia que vai permitir que elas se mantenham relevantes diante das novas demandas.
No final, alerta Tommaso, são as startups as empresas que frequentemente assumem os riscos de fazer algo totalmente inovador e passam a ocupar os lugares que antes eram das grandes marcas. “Onde eu quero chegar com isso? A gente vê a história se repetindo. A Kodak não tinha tudo para ser o Instagram? A Nokia não tinha tudo para ser o iPhone? Nos anos 1990, 80% do mercado de telefones celulares era da Nokia, mas eles não se reinventaram”, finaliza.
Por Paula Penedo
